Историята на пловдивската CAMCO е пример как семейният бизнес може да оцелее след тежък ликвиден удар и да излезе от него по-силен, по-дисциплиниран и по-амбициозен. Компанията започва в началото на 90-те години като търговец на вносни стоки, а днес е производител на козметика и парфюмерия с присъствие в 65 държави на 6 континента, около 200 служители и оборот от приблизително 20 млн. € за 2025 г. Следващата цел е още по-голяма: около 30 млн. € през 2026 г.
В центъра на тази трансформация стои второто поколение на фамилията Драмови. Иво Драмов поема международната експанзия, а Нона Драмова се концентрира върху развитието на марките и маркетинга. Двамата стъпват върху предприемаческата основа, поставена от баща им Христо Драмов, но променят мащаба и логиката на бизнеса: от дистрибуция към производство, от локално присъствие към глобални пазари, от зависимост от чужди продукти към собствени марки и private label производство.
От търговия към индустриален модел
Началото е поставено през 1990-1991 г., когато семейството стартира с внос и търговия на кафе, напитки и дезодоранти. Това е типичен модел за ранния преходен период в България, когато предприемаческата енергия е насочена предимно към дистрибуция. При CAMCO обаче той не остава краен етап, а се превръща в основа за по-сложна индустриална структура.
Ключов момент идва през 2010 г., когато семейството придобива изоставения завод „Бъдеще“ в Пловдив. Първоначално базата служи като склад, след това като офис, а по-късно се развива в производствена площадка. Именно този ход показва дългосрочно мислене: вместо да остане посредник между чужди марки и местния пазар, компанията започва да изгражда активи, които ѝ дават по-висока добавена стойност и контрол върху целия процес.
Кой стои зад управлението
| Име | Роля | Фокус |
|---|---|---|
| Христо Драмов | Основател | Поставя началото на бизнеса и първия етап на растеж |
| Иво Драмов | Управляващ съсобственик | Международна експанзия и развитие на външни пазари |
| Нона Драмова | Управляващ съсобственик | Брандове, маркетинг и стратегическо позициониране |
Второто поколение влиза с различен профил
Иво Драмов се присъединява към CAMCO през 2017 г. след образование по бизнес и търговия в Queen's University в Канада и опит в международна консултантска компания. Този профил личи в начина, по който компанията подхожда към растежа: по-структурирано, с фокус върху мащабируеми пазари, партньорства и изграждане на процеси. През 2021 г. той влиза и в класация 30 под 30, което допълнително подчертава ролята му на представител на новото поколение български предприемачи.
Нона Драмова се включва официално около 2023-2024 г. Нейният път е различен, но добре допълващ семейния бизнес. Тя е завършила медии и комуникации в Манхайм, специализирала е визуална и медийна антропология в Хайделберг и е работила в корпоративна среда като SAP и BASF, както и в стартъп екосистема. Това носи на CAMCO по-силен усет към потребителското поведение, продуктовия разказ и изграждането на марки с международен потенциал.
Кризата, която променя правилата
Най-тежкият тест за компанията идва по време на пандемията от COVID-19 през 2020-2021 г. Външен партньор не изпълнява плащане по договор и това поставя ликвидността под сериозно напрежение. За семеен бизнес, който инвестира в производство и работи с оборотен капитал, подобен удар може да бъде фатален. CAMCO стига опасно близо до фалит.
Именно тук се вижда разликата между растеж на всяка цена и устойчиво управление. След кризата компанията въвежда по-строги финансови механизми и застраховане на вземанията. Това е важен урок за много малки и средни предприятия: дори добрият търговски договор не е достатъчна защита, ако няма система за управление на кредитния риск, концентрацията на клиенти и паричните потоци.
- Застраховане на вземанията срещу неплащане
- По-стриктен контрол върху ликвидността
- По-внимателен подбор на партньори и договорни структури
- По-силен баланс между растеж и финансова сигурност
Как изглежда бизнесът днес
В момента CAMCO работи по модел, който комбинира производство за чужди търговски марки и развитие на собствени брандове. Около 60% от бизнеса идват от private label, което поставя компанията в сегмент с високи изисквания към качество, логистика, регулаторно съответствие и капацитет. Сред партньорите ѝ са големи международни вериги от Обединеното кралство, AS Watson, Rewe Group, както и водещи играчи в Скандинавия и Испания.
Собствените марки заемат около 20-30% от бизнеса, което дава по-висок марж и стратегическа независимост. Най-видимият пример е Skincyclopedia, която вече се продава в над 35 държави. Това е важен индикатор, че CAMCO не разчита само на ролята на подизпълнител, а търси и директна потребителска разпознаваемост.
Фабриката в Пловдив в момента има капацитет от 16 милиона продукта годишно. След въвеждането на нови линии този обем може да нарасне до 50-60 милиона. Такъв скок не е просто техническа подробност, а заявка за следващ етап от развитието: компанията иска да бъде възприемана като сериозен индустриален партньор за глобални брандове.
От охлювена ферма до глобална амбиция
Един от най-отличителните активи на CAMCO е собствената ферма за охлюви край Раковски. Там се отглеждат около 2 милиона охлюва, от които по хуманен метод се извлича слуз за козметични продукти. За бизнес аудиторията това е повече от любопитен детайл. То показва вертикална интеграция, контрол върху ключова суровина и възможност за по-ясно продуктово позициониране в категория, в която произходът и качеството на съставките имат все по-голямо значение.
Амбицията на компанията е също толкова ясна. CAMCO иска да произвежда за глобални имена като L'Oréal, Unilever и Procter & Gamble. Това е висока летва, но тя се подкрепя от няколко вече налични предимства: международна клиентска база, работещ private label модел, собствени марки, индустриален капацитет и по-зряла финансова дисциплина след кризата.
За предприемачите тази история има конкретен смисъл. CAMCO не е пример за бърз успех, а за еволюция през поколения, за навременно преминаване от търговия към производство и за способност да превърнеш почти фатална грешка в по-силен управленски модел. В среда, в която много български фирми търсят излаз навън, пловдивската компания показва, че глобалният пазар не започва с мащаб, а със стратегия, дисциплина и готовност да носиш по-голяма отговорност за собствения си продукт.